小夢想成就大夢想

文/王兵

      每個人都會做夢，這是天性使然，由于本性的原因，女人比男人更愛做夢，男同胞們?yōu)榇艘膊灰^、不要氣餒，雖然我們輸在了先天這條起跑線上，但是后天通過自身的努力可以彌補這個劣勢。
      夢想是什么？夢想應該是我們的理想、目標，是我們終生不斷前進并且為之奮斗的動力源泉。做夢不是你的錯，但如果只做不切實際、好高騖遠的夢，那就是你的錯了。瀚廣人應該都要做好夢、會做夢，但絕不提倡整天活在夢境里，應該會有N次的夢醒時分。
經過三年的拼搏，瀚廣由原來的小帆船，如今升級成為大輪船，不再局限于內海，船長楊總將帶領我們駛向大海，接受更大的考驗。瀚廣人和瀚廣這艘大輪船能否經 得起大風大浪的眷顧嗎？我想呢，應該是多總結、多思考，總結是總結成功經驗與失敗教訓；思考是分析不足之處，繼而改之，瀚廣人和瀚廣共同成長。
      首先談談人的模式，瀚廣人的成長經歷應該分四個階段：付人、富人、負人、賦人。
      第一階段：付人，此處付是付出的付，是指行動方面。其實，不光瀚廣人，只要是人，都要有奉獻的精神，差距只是奉獻的多少而已。有付出就會有回報，沒有付出就沒有回報，付出的越多，回報的也就越多。
      付出是前提和必要條件，回報見效的時間有時有可能會很長，所以目光放長遠一點、性子多耐得住寂寞一點，不能還未付出就光想著回報。就像種果樹一樣，若都不想種樹的話，大家到哪去摘果子呢？
      第二階段：富人，此處富是富裕的富，是指知識方面。瀚廣一直提倡：學者型團隊、復合型人才。瀚廣人應該秉持不斷學習的態(tài)度，除了學好自己的專業(yè)知識以外， 還必須學習相關的知識，所謂藝不壓身嘛，因為你今天不學習，就等于今天你輸給了對手。學習真是給自己學的，一方面增長了自己的知識，另一方面提高了自身素 質、修養(yǎng)。
      機遇都是留給有準備的人，曾經有一個機會擺在你的面前，你沒有珍惜讓它溜走了，你追悔莫及；如果上天再給你一次機會，你會說：我愿意；如果非要在它前面加上一個期限的話，你會說：好好學習、天天向上。
      第三階段：負人，此處負是負擔的負，是指素質方面。瀚廣人應該能夠有擔當，時刻與瀚廣的理念保持一致、服從管理、較強的團隊意識、集體利益高于個人利益。既能接收了鮮花又能接受了雞蛋，既能贏得了榮譽又能面對了批評，既能堅定了立場又能忍得了屈辱。
      俗話講：站得高，看得遠，意思是從邏輯上講，第一步先站在比較高的位置，視野也隨著擴大了，就能看得更遠。在職場中，恰恰相反，是看得遠，站得 高，換句話說大家都在同一條水平線上，彼此的能力都相當，這時候誰能服從管理、顧全大局、個人能力強、具有戰(zhàn)略性眼光、不太計較個人利益的得與失，那么 他作為金子的話就比別人會更亮一些，領導只是因為在人群中多看了你一眼，就沒忘記你容顏，你就會從人群中脫穎而出，擁有了晉升的機會，繼而站得更高、看得 更遠。
      第四階段：賦人，此處賦是天賦的賦，是指能力方面。瀚廣人要具備單打獨斗、能征善戰(zhàn)的能力，要善于發(fā)現問題，并解決問題。
在職場中，匯報工作時，一定要給領導提供選擇題，而不是填空題。那么什么是填空題、什么是選擇題呢？我舉個例子：比如你正在編制招標文 件，不知道如何編制評分辦法，如果你這樣問：周總啊，你看這個工程的評分辦法該怎么制定??？這種問法的深層意思是把作業(yè)本交給了領導，由領導來完成本該屬 于你的工作，這就是填空題；如果你換個方式問：周總啊，你看這個工程的評分辦法有以下一、二、三種，三種評分辦法的優(yōu)勢和劣勢各是怎么怎么樣，你認為 哪種更合適?。窟@個做法就是選擇題。針對同一個問題以上兩種問法，如果讓周總來選擇的話，我估計不光周總，換成哪個領導的話，應該更喜歡后者，因為我 們是給領導解決問題的，而不是制造問題的，所以每位瀚廣人一定要學會、學好做選擇題，這是展現你個人能力的一種表達方式，當你的能力被認可以后，瀚廣 才能賦予你更大的舞臺。
      其次談談公司的模塊，瀚廣的管理分四個方面：規(guī)章制度、選聘機制、溝通機制、長遠機制。
      第一方面：規(guī)章制度。瀚廣除了要有一個健全、公平、公正、切實可行的管理制度，還要有堅決的執(zhí)行力，不要輕易的改變既定的規(guī)則，除非某些規(guī)定嚴重脫離現實。
      在規(guī)章制度中，應該有詳細的崗位職責和權力權限，理順各種關系，每位瀚廣人知道自己應該做什么、怎么做、做到什么程度，遇到問題怎么處理等等。
      各種會議、文件精神要及時、完整的上傳下達，不能讓瀚廣的文件出不了會議室。有時開會的人明白會議精神，但是回來之后呢，不傳達或者斷章取義的傳達會議精神，導致政令不通，不能讓瀚廣人總是猜瀚廣的心思，畢竟瀚廣人的想象力沒有那么豐富??！
      制度要適用于所有人，不能搞特殊化。不能光照顧會哭的孩子有奶吃，而忽視了不會哭的孩子，其實會哭的孩子不一定都是好孩子，不會哭的孩子也不一定都是壞孩子。
      第二方面：選聘機制。瀚廣的選拔人才機制應該是公開和透明的，經得起時間和事實的考驗，不能感情用事、人為干預、論資排輩。
      什么意思呢？比如：同一個部門兩位候選人員，其中一位呢，個人能力很強，但是跟直接領導非親非故；另外一位呢，個人能力不強，但是跟直接領導是老鄉(xiāng)，經常 在一起搞小團伙，結果呢，由于直接領導的干預，他的老鄉(xiāng)順理成章的提成了部門經理；再比如：部門經理呢個人能力不強，該部門有綜合能力很強的員工，為什么 一直不能當選部門經理呢？就是因為該部門經理來公司的時間早，屬于資格比較老的情況。
所以呢，瀚廣在選拔人才的機制上應該不拘一格將人才，無論你年齡多少、學歷多高、背景多深，只要你有能力，瀚廣就應該提供晉升的機會和展現自我魅力的舞臺，能者上庸者下，這樣才有利于瀚廣的健康發(fā)展。同時呢，也容易發(fā)現人才、培養(yǎng)人才和留住人才。
      第三方面：溝通機制。瀚廣應該是和諧的團隊，每位瀚廣人應該公正、客觀的看待一切事物，尤其不要帶有色眼鏡看世界。瀚廣畢竟不是機關，是企業(yè)，不要把機關的一些作風帶到瀚廣來，比如：勾心斗角、陽奉陰違，甚至利用領導的地位壓制員工等。
      和諧是什么意思呢？和諧兩個字分開來看，和是一個禾和一個口組成，意思是每個人都有飯吃；諧是一個言和一個皆組成，意思是每個人都能說話、暢所欲言。
      其實，一個企業(yè)各種各樣的問題幾乎絕大部分都在基層層面體現出來，所以要求每位領導人深入群眾之中，側耳傾聽基層的聲音，逐級匯報并解決問題，不能帶有個 人偏見的打擊基層員工的積極性，要讓所有的瀚廣人知無不言、言無不盡，人與人之間充滿了信任，人與人之間互相尊重，人與人之間不再猜忌，那么瀚廣將是一個 堅不可摧、攻無不克、戰(zhàn)無不勝的團隊。
      瀚廣應該形成一種樹正氣、做榜樣、守信用、講原則、求公正的氛圍，全員上下共同追求以理服人、以德服人的理念，瀚廣的每一個決策經得起實踐和大家的考驗。
      第四方面：長遠機制。瀚廣團隊的平均年齡應該在30-35歲吧（我估計的），應該說很年輕，現在主干力量大約在70年代的人身上，也許過幾年主干力量應該 交給80年代的人去做了，再過幾年就可以換成90年代的人了，所以瀚廣應該分階段、逐步培養(yǎng)后續(xù)人才，少說多做，讓大家看到希望、對瀚廣有信心，充分調動 每個人的積極性、最大限度的發(fā)揮每個人的才能，做到物盡其用、人盡其才。
      每位瀚廣人團結在一起組成了瀚廣這個大家庭，每位瀚廣人的小夢相互融合形成了瀚廣的大夢，希望在楊總的帶領下，瀚廣人風雨同舟、齊心協力，無論小夢、大夢早日實現夢想成真！